”说说数字化转型的那些事”⑤：袁定一驾驭”空降”的能力
前情回顾：
知名的服装代工企业C公司，正在计划转型做自有品牌。袁定一想要借跳槽实现转型之意初步萌生，在与著名猎头公司的几番沟通之后，袁定一与C公司CEO王长江进行了第一次面谈。
自上次见面一周后，袁定一和王长江再次如约来到了那个茶馆。
这次会面，两人足足聊了三个小时。不能说他们观点是完全契合的，不过王长江喜欢这种有碰撞的讨论式的谈话。这次的谈话也让袁定一对传说中的王长江的远见和格局，有了更具象的认识。
C公司眼前的代工业务做得也算是风声水起，但是王长江偏不想固守现状，代工终究是把自己的命运交付在别人手中。“居安思危”是他常说的一句话，他很清楚如果不尽快拥抱这个新时代，也许离退场的那天就不远了。但是转型无异于二次创业，而且是一项烧大钱的事，充足的资金很关键，所幸的是，王工江顺利地获得了股东们的支持。
未来新零售是没有线上线下之分的，数字化能力越强，融合的就越彻底，就能把这些新能力反哺于业务。袁定一对王长江提出了初步建议，那就是通过云+移动策略，打造生产+互动+服务的新业务模式，实现生产、线上与线下连锁店协同。
服装行业是一个竞争白热化的行业，数据是每家企业的宝贵资产。所以在上云方面，多数服装企业都选择搭建自己的私有云，而不是用看起来成本相对低的公有云的原因，C公司也不例外。
袁定一也提出了要基于业务场景驱动业务流程的系统规划想法，也就是说要用业务单元的服务整合手段，推动各业务单元之间的协同。这就意味着需要王长江主导推动组织结构的重构以及业务流程的优化。这是袁定一能够推动用“数据驱动”线上线下融合，加快对市场的响应速度，打造C公司数字化能力的重要前提。
王长江对此高度认同，其实他需要的就是袁定一能有业务导向的思路，为他的战略布局形成技术上的支撑，甚至是推动。
应该说王长江要找的并不是绝对的技术大拿，而是一个能有战略思维并与他的方向保持高度一致，又能鼓舞士气的带头人。这个人能够领导信息部门和引导公司上下，推动企业突破传统服务模式。
很多企业的数字化转型愿望虽然强烈，但往往受限于战略认知、数字技能、资金投入等多方面因素影响而进展缓慢或干脆搁浅。在与王长江的两次深入交谈之后，袁定一觉得作为CEO的王长江转型的态度很坚定，战略明确，资金到位。而且借C公司的转型东风来完成自己的转型的确是一次千载难逢的机遇。
在那次面谈之后，王长江给予了袁定一充分的肯定，猎头和C公司HR部门很快跟进。
三个月后，袁定一以C公司数字化创新发展副总裁的身份走进了公司办公大楼。“空降”到一个全新的环境，面对陌生的人、系统和流程，袁定一将会如何开展新的工作？
摸底行动，软着陆
随着几位新任副总裁的到岗，C公司的管理团队已经面貌一新。
在就职后的一个月的时间里，袁定一并没有烧起传说中的新官上任三把火。每天大多数时间他都在各个部门蹭会，并且经常和新上任的几位副总裁开小会，甚至还跑到生产车间、仓库去跟工人聊天。对于C公司来说，这次部署私有云无亚于一场革新。袁定一知道空降之后一切工作得以开展的基础就是摸底，对战略、流程、系统和人他都需要摸底了解。只有把一些重要信息之间的关联性找到，才会有清晰的业务逻辑。
一个半月后，袁定一终于开始了他的一系列行动。
首先是将原来的信息部更名为数字化部，并按业务方向划分了运维服务中心、数据中心、云服务中心、开发中心和社交中心。每个中心设总监管理一职，向袁定一汇报。
袁定一深知如果手下没有几个得力干将，自己在C公司的工作开展也不会太顺利。在那次与CEO王长江的谈话之后，袁定一就在王长江的授意下委托猎头公司，物色有私有云搭建经验的架构师和有运维经验的运维管理总监。目前C公司开发人员的知识仍旧是传统的架构模式，这种传统的开发流程会给转型带来很大阻力。要想充分发挥云计算的优势，袁定一的设想是通过引入新人把云原生的技术及理念带入公司，让团队人员在实践中逐渐学习，打造团队的新型数字化能力。
另一方面他也希望新人能在部门中起到好的表率作用，用他们的新思维为这个相对比较传统的部门注入一些新活力。
其次，袁定一通过多种渠道摸底，基本掌握了C公司在私有云方面的需求与现实条件。按照“小步快跑”的原则袁定一把C公司的上云分为了三个阶段规划，建设期、发展期和完善期。细分阶段目标和任务，控制投资进度，避免系统建设出现摊子过大的情况。每个阶段目标要与经营目标相匹配，以业务应用为出发点，配套建设所需的平台资源服务和基础设施服务。另外，在对云供应商能力方向与水平把握程度也同样至关重要，选择的技术方案和产品强调成熟可靠，减少技术风险。
与此同时，公司微信公众号小程序的开发也在同步进行，为袁定一的下一步数据趋动布局经营私域流量池打基础。
小步快跑，试错纠错
到现在，袁定一的计划都在有条不紊向前推进，一切看起来似乎顺风顺水。
直到这一天，开发中心总监一脸愁容走进袁定一的办公室……
原来C公司的应用环境虽然不太复杂，但是各应用对硬件资源、操作系统版本、数据库版本各不相同，应用开发商对系统资源需求的规范也不一样，这很容易导致软、硬件资源不搭配。如果要上线一个新应用，就需要要花大量的时间了解应用的系统需求为之配套相应的IT资源，而部署这样一个应用系统要花费近一个月的时间。
袁定一听完事情的原委，内心却有些小确幸。看来他坚持分步走边搭建边测试的原则是正确的。能够很快发现问题，寻求解决方案，也说明团队人员时刻绷着业务导向的这根弦呢。
袁定一很快亲自与供应商进行了沟通，考虑到此后C公司的新应用会越来越多，对方也给出了解决方案——搭建一个虚拟数据中心。通过灵活的架构实现IT资源随需分配。如果部署顺利，这会让IT系统架构部署响应时间从1个月缩短到1天。而给一个新应用分配所需要的CPU、内存、存储资源，只需要1至3天就完成。
两天后，数据中心总监又找上了袁定一。
按照团队的设计，因为此前所有数据都集中在总部中心服务器。所以团队在设计方案时采用的是集成式架构。但是在测试中发现，一旦线下门店的全部投入运营，陡然之间就会让系统变得复杂，集中到总部的系统非常容易受到网络等的因素的影响，变得效率低下。
团队重新梳理了业务流程和系统瓶颈点，决定采用动态分布式的部署，将数据中心多台服务器分散部署到了各地的分支机构。按照店面分布情况分区域部署服务器节点，支撑某个区域里的零售门店。这些节点就像一个大的服务器池，每当用户有所增加或减少时，系统资源都可以自动调配。
在袁定一空降到C公司的这段时间里，通过摸底调查掌握了公司系统利用并不高，和很多传统企业一样，IT系统建设部署的方式也导致系统资源无法共享，系统负载不均衡，整体资源利用率不高。所以在私有云的搭建过程中，采用了虚拟化技术搭建了虚拟数据中心。
从业务端，也按照“数据驱动”线上线下全渠道一体化管理的规划，在私有云的搭建过程中充分考虑到了业务场景驱动业务流程。
随着私有云平台搭建逐步成形，团队开始了一系列的压力测试，安全环境模拟等测试。一边分析现有问题，一边数据化整理分析。
此后，C公司也开启了向云端迁移的旅程，一路有惊也有险，小插曲不断，不过好在都逐一解决。
按照袁定一的规划，这只是C公司数字化转型的第一步，接下来，他将如何用数据驱动线上线下融合呢？
前情回顾：
知名的服装代工企业C公司，正在计划转型做自有品牌。袁定一想要借跳槽实现转型之意初步萌生，在与著名猎头公司的几番沟通之后，袁定一与C公司CEO王长江进行了第一次面谈。
自上次见面一周后，袁定一和王长江再次如约来到了那个茶馆。
这次会面，两人足足聊了三个小时。不能说他们观点是完全契合的，不过王长江喜欢这种有碰撞的讨论式的谈话。这次的谈话也让袁定一对传说中的王长江的远见和格局，有了更具象的认识。
C公司眼前的代工业务做得也算是风声水起，但是王长江偏不想固守现状，代工终究是把自己的命运交付在别人手中。“居安思危”是他常说的一句话，他很清楚如果不尽快拥抱这个新时代，也许离退场的那天就不远了。但是转型无异于二次创业，而且是一项烧大钱的事，充足的资金很关键，所幸的是，王工江顺利地获得了股东们的支持。
未来新零售是没有线上线下之分的，数字化能力越强，融合的就越彻底，就能把这些新能力反哺于业务。袁定一对王长江提出了初步建议，那就是通过云+移动策略，打造生产+互动+服务的新业务模式，实现生产、线上与线下连锁店协同。
服装行业是一个竞争白热化的行业，数据是每家企业的宝贵资产。所以在上云方面，多数服装企业都选择搭建自己的私有云，而不是用看起来成本相对低的公有云的原因，C公司也不例外。
袁定一也提出了要基于业务场景驱动业务流程的系统规划想法，也就是说要用业务单元的服务整合手段，推动各业务单元之间的协同。这就意味着需要王长江主导推动组织结构的重构以及业务流程的优化。这是袁定一能够推动用“数据驱动”线上线下融合，加快对市场的响应速度，打造C公司数字化能力的重要前提。
王长江对此高度认同，其实他需要的就是袁定一能有业务导向的思路，为他的战略布局形成技术上的支撑，甚至是推动。
应该说王长江要找的并不是绝对的技术大拿，而是一个能有战略思维并与他的方向保持高度一致，又能鼓舞士气的带头人。这个人能够领导信息部门和引导公司上下，推动企业突破传统服务模式。
很多企业的数字化转型愿望虽然强烈，但往往受限于战略认知、数字技能、资金投入等多方面因素影响而进展缓慢或干脆搁浅。在与王长江的两次深入交谈之后，袁定一觉得作为CEO的王长江转型的态度很坚定，战略明确，资金到位。而且借C公司的转型东风来完成自己的转型的确是一次千载难逢的机遇。
在那次面谈之后，王长江给予了袁定一充分的肯定，猎头和C公司HR部门很快跟进。
三个月后，袁定一以C公司数字化创新发展副总裁的身份走进了公司办公大楼。“空降”到一个全新的环境，面对陌生的人、系统和流程，袁定一将会如何开展新的工作？
摸底行动，软着陆
随着几位新任副总裁的到岗，C公司的管理团队已经面貌一新。
在就职后的一个月的时间里，袁定一并没有烧起传说中的新官上任三把火。每天大多数时间他都在各个部门蹭会，并且经常和新上任的几位副总裁开小会，甚至还跑到生产车间、仓库去跟工人聊天。对于C公司来说，这次部署私有云无亚于一场革新。袁定一知道空降之后一切工作得以开展的基础就是摸底，对战略、流程、系统和人他都需要摸底了解。只有把一些重要信息之间的关联性找到，才会有清晰的业务逻辑。
一个半月后，袁定一终于开始了他的一系列行动。
首先是将原来的信息部更名为数字化部，并按业务方向划分了运维服务中心、数据中心、云服务中心、开发中心和社交中心。每个中心设总监管理一职，向袁定一汇报。
袁定一深知如果手下没有几个得力干将，自己在C公司的工作开展也不会太顺利。在那次与CEO王长江的谈话之后，袁定一就在王长江的授意下委托猎头公司，物色有私有云搭建经验的架构师和有运维经验的运维管理总监。目前C公司开发人员的知识仍旧是传统的架构模式，这种传统的开发流程会给转型带来很大阻力。要想充分发挥云计算的优势，袁定一的设想是通过引入新人把云原生的技术及理念带入公司，让团队人员在实践中逐渐学习，打造团队的新型数字化能力。
另一方面他也希望新人能在部门中起到好的表率作用，用他们的新思维为这个相对比较传统的部门注入一些新活力。
其次，袁定一通过多种渠道摸底，基本掌握了C公司在私有云方面的需求与现实条件。按照“小步快跑”的原则袁定一把C公司的上云分为了三个阶段规划，建设期、发展期和完善期。细分阶段目标和任务，控制投资进度，避免系统建设出现摊子过大的情况。每个阶段目标要与经营目标相匹配，以业务应用为出发点，配套建设所需的平台资源服务和基础设施服务。另外，在对云供应商能力方向与水平把握程度也同样至关重要，选择的技术方案和产品强调成熟可靠，减少技术风险。
与此同时，公司微信公众号小程序的开发也在同步进行，为袁定一的下一步数据趋动布局经营私域流量池打基础。
小步快跑，试错纠错
到现在，袁定一的计划都在有条不紊向前推进，一切看起来似乎顺风顺水。
直到这一天，开发中心总监一脸愁容走进袁定一的办公室……
原来C公司的应用环境虽然不太复杂，但是各应用对硬件资源、操作系统版本、数据库版本各不相同，应用开发商对系统资源需求的规范也不一样，这很容易导致软、硬件资源不搭配。如果要上线一个新应用，就需要要花大量的时间了解应用的系统需求为之配套相应的IT资源，而部署这样一个应用系统要花费近一个月的时间。
袁定一听完事情的原委，内心却有些小确幸。看来他坚持分步走边搭建边测试的原则是正确的。能够很快发现问题，寻求解决方案，也说明团队人员时刻绷着业务导向的这根弦呢。
袁定一很快亲自与供应商进行了沟通，考虑到此后C公司的新应用会越来越多，对方也给出了解决方案——搭建一个虚拟数据中心。通过灵活的架构实现IT资源随需分配。如果部署顺利，这会让IT系统架构部署响应时间从1个月缩短到1天。而给一个新应用分配所需要的CPU、内存、存储资源，只需要1至3天就完成。
两天后，数据中心总监又找上了袁定一。
按照团队的设计，因为此前所有数据都集中在总部中心服务器。所以团队在设计方案时采用的是集成式架构。但是在测试中发现，一旦线下门店的全部投入运营，陡然之间就会让系统变得复杂，集中到总部的系统非常容易受到网络等的因素的影响，变得效率低下。
团队重新梳理了业务流程和系统瓶颈点，决定采用动态分布式的部署，将数据中心多台服务器分散部署到了各地的分支机构。按照店面分布情况分区域部署服务器节点，支撑某个区域里的零售门店。这些节点就像一个大的服务器池，每当用户有所增加或减少时，系统资源都可以自动调配。
在袁定一空降到C公司的这段时间里，通过摸底调查掌握了公司系统利用并不高，和很多传统企业一样，IT系统建设部署的方式也导致系统资源无法共享，系统负载不均衡，整体资源利用率不高。所以在私有云的搭建过程中，采用了虚拟化技术搭建了虚拟数据中心。
从业务端，也按照“数据驱动”线上线下全渠道一体化管理的规划，在私有云的搭建过程中充分考虑到了业务场景驱动业务流程。
随着私有云平台搭建逐步成形，团队开始了一系列的压力测试，安全环境模拟等测试。一边分析现有问题，一边数据化整理分析。
此后，C公司也开启了向云端迁移的旅程，一路有惊也有险，小插曲不断，不过好在都逐一解决。
按照袁定一的规划，这只是C公司数字化转型的第一步，接下来，他将如何用数据驱动线上线下融合呢？
工作时间
